Open Source Development Misc.

2018/07/05

RDBMS - Master Tables and Transaction Table

Master table (マスタテーブル)

- Ít thay đổi

- Lưu dữ liệu "master" (マスタデータ)

- Ví dụ: dữ liệu kho, người dùng

- Dùng để lưu dữ liệu của hệ thống

- Không index

Transaction table (data)

- Thay đổi thường xuyên hơn

- Lưu giữ liệu transaction của hệ thống như giao dịch, sales

- Cần index

- (được tổ hợp từ các (bảng) dữ liệu (master) khác

2018/01/17

Members's performance, salary and rewards in a Scrum team.

Câu hỏi: Tôi muốn so sánh member của một Scrum team này với member của một Scrum team khác để biết ông nào hơn không nào, qua đó quyết định tới mức lương của hai ông.

Bối cảnh: Một công ty nhà nước thực hành với việc lập một vài nhóm chạy theo hướng Agile/Scrum.

Ý kiến của mình:

- Đánh giá cả team, thay vì cá nhân.

- Sau đó chia thưởng cho cả team đó

So sánh member của một team này với team khác: Không làm (làm được không?)

Xem hai điểm sau:

1. Promotions and demotions

Instead of subjectively selecting somebody for a promotion, consider creating a company job marketplace where interested candidates apply for open jobs.

Clarify and publicize the skills, abilities and knowledge required for a certain job title.

Allow the teams to exclude team members that don't fit in.

2. Salaries and bonuses

Adjust salaries based on current market averages and yearly inflation.

Allocate bonuses to the team, let them decide the shares.

Include a feedback loop from the product's success, using e.g. profit sharing.

Give bonuses as an exception, not as the norm. Don't use large amounts.

Tham khảo: https://mozaicworks.com/blog/do-agile-teams-have-performance-reviews/

Best Regards,
Nguyen Hung Vu [aka: NVH] (in Vietnamese: Nguyễn Vũ Hưng, グェン　ヒュン　ウー, 阮武興)
vuhung16plus{remove}@gmail.dot.com , YIM: vuhung16 , Skype: vuhung16plus, twitter: vuhung, MSN: vuhung16.
vuhung's facebook Nguyễn Vũ Hưng's blog on Free and Open Source, Blog tiếng Nhật, Vietnamese LibreOffice, Mozilla & Firefox tiếng Việt

Disclaimer: When posted to social networking groups include, but not limited to Linux Users' Groups, Free and Open Sources forums, mailing lists, the above is my personal opinion and is *not* the opinion of my employer(s), associations and/or groups I join.

2017/06/08

How important is transparency in IT project management

Minh bạch (transparency) là gì?

"Tính minh bạch"
Rõ ràng
Không có "undertable"
Không có điều kiện ẩn

Ví dụ về sự không minh bạch

Ví dụ 1

Giám đốc và PM đặt 2 deadlines khác cho dự án. Một deadline công bố với team, một deadline còn lại, sau khi đã buffer được thông báo với khách hàng. Team members không biết tới deadline ẩn thứ hai này.

Ví dụ 2

Khách hàng, product owner nói "được" hay "không được với output của nhóm phát triển. Tuy nhiên, định nghĩa thế nào là được hay không được không được khách hàng/product owner phát biểu rõ ràng, không được viết/nói rõ trong các tài liệu dự án, chuẩn dự án, quy định dự án.

Ví dụ 3

Việc không có ground rule tốt, được sự đồng ý/đồng thuận của cả nhóm phát triển với khách hàng, product owner cũng thể hiện sự không minh bạch. Khi "rule" không rõ ràng, ai muốn làm gì cũng được, cho dù lợi cho cá nhân anh ta nhưng không lợi cho tổng thể. Lúc này, bản thân các cá nhân không hoàn toàn có lỗi.

Ví dụ 4

Chuẩn về chất lượng, giao diện giữa nhóm phát triển và khách hàng khác nhau, luôn cần điều chỉnh, thoả thuận khi demo, giao nộp sản phẩm.

Làm thế nào là/cho minh bạch?

1. Đừng giấu thông tin gì

2. Hạn chế trao đổi riêng

3. Luôn đi đến sự đồng thuận, thống nhất giữa số lớn thành viên liên quan

4. Nói cho đơn giản, dễ hiểu

5. Viết ra, tài liệu hoá

6. Khi conflict, cãi nhau: Xem lại hoặc update rules chung

Cụ thể hơn, mẹo và thực hành thế nào?

1. Chia sẻ thông tin

Chia sẻ thẳng thắn, cởi mở những thông tin liên quan đến dự án.

Mọi người trong dự án đều có nguồn thông tin ngang nhau, giống nhau để đảm bảo không hiểu khác nhau (có thể hiểu sai giống nhau)

2. Chủ nghĩa genba

"genba" nghĩa là "nơi làm việc". Chủ nghĩa genba được hiểu đơn giản là việc lấy nơi/người làm việc làm trung tâm tối ưu, tạo điều kiện tốt nhất cho người làm viêc tốt nhất. Việc minh bạch hoá là điều kiện tiên quyết để người thật việc thật ở genba cả thấy yên tâm, thoải mái làm việc hiệu quả.

3. Không có under table

Không giấu diếm gì. Những điều nhạy cảm và tế nhị như lương/thưởng, chế độ, conflict giữa các cá nhân nghiêm trọng, đánh giá nhân sự, tính xấu, hối lộ... có thể không được bàn công khai.

Những thông tin "cứng" về dự án như issue, tiến độ, yêu cầu công việc, thiết kế, điều kiện hoàn thành, điều khoản hoàn thành trong hợp đồng cần được chia sẻ rõ.

4. Không "đi đêm"

Việc có thoả thuận ngầm giữa một vài hay nhiều đối tượng liên quan không được chấp nhận.

Ví dụ,

a. Tester và developer thoả thuận ngầm không đưa ra lỗi của nhau

b. Các developers hardcode và không share việc đó cho members khác

5. Công khai báo cáo/chia sẻ

Báo cáo về dự án: Share bằng wiki, Google Drive để tất cả những người liên quan có thể nhìn thấy, và nhìn thấy thông tin giống nhau.

Việc nhìn thấy thông tin giống nhau quan trọng hơn việc (mọi người) đều thấy thông tin sai.

Tránh những chia sẻ/report bao gồm nội dung đánh giá con người, nhận xét xấu tới ai đó.

Công việc tồi: OK, nên report

Con người tồi: Không nên viết trong report

Việc tốt, người tốt: Nên khen công khai

6. Mọi người liên quan đều chia sẻ, báo cáo

Xem phần 5.

Những người liên quan có thể không phát ngôn, nhưng họ cần được truy cập vào thông tin báo cáo.

7. Hou-ren-sou

Những nội dung nói trong bài viết này là một phần của nguyên tắc cơ bản với người Nhật: hou-ren-sou (báo cáo, liên lạc, thảo luận)

Việc thực hiện hou-ren-sou tốt đảm bảo tính minh bạch được tăng cường.

8. Cộng tác với team, trên tinh thần hợp tác

Tâm lý nói dối vì sợ, giấu thông tin, chia sẻ một phần sự thật là phổ biến.

Để tránh điều này, hợp tác trên tinh thần giúp đỡ.

Sếp, người liên quan, người có quyền ảnh hưởng thay vì ra lệnh, hỏi vặn, trì triết... nên hợp tác, hỏi thông tin thật và tìm cách hợp tác cùng giải quyết.

Bằng cách này, nhóm phát triển (người thật, việc thật) cảm thấy yên tâm, nói thật hơn.

9. Nói thẳng, nói thật

Sự thật mất lòng. Nhưng vẫn cần tránh động tới cá nhân.

Giải quyết vấn đề trước. Nếu không được thì giải quyết con người.

Tập trung vào issue chứ không tập trung vào con người gây ra issue đó.

10. Công khai rủi ro, issues

Tài liệu hoá risk, issue register, để nó ở nơi mọi người nhìn thấy (báo cáo, wiki...)

Tham khảo: https://www.scrumalliance.org/community/articles/2013/june/transparency-in-agile-product-development

2017/04/19

Óc thán thưởng

Thán thưởng:

- từ cũ

- từ này không có trong Vietlex 2013

2017/03/22

Status/Lifecycle of a bug/issue/task

Status/Lifecycle of a bug/issue/task như sau:

*New*

Task mới được tạo, chưa assign cho ai

*In Progress (Assigned)*

Task đã assign, đang làm

*Resolved*

Task đã được làm xong bởi người được assigned, tự review xong. Chờ review chéo hoặc review từ cấp trên hay confirm từ khách hàng.

*Feedback*

Vì một lý do nào đó, task bị "trả lại" cho người tạo ra nó.

Ví dụ: Tester X tìm ra lỗi #6868 assign cho developer Y. Y kiểm tra lại và

thấy đó không phải là lỗi do mình gây ra. Khi đó Y sẽ "feedback" lại task

#6868 cho X để X assign cho người thích hợp.

*Incomplete*

Task thiếu thông tin, cần được làm rõ.

Ví dụ: Tester X tìm ra lỗi #6767 assign cho developer Y. Y không thể tái

hiện được lỗi đó. Khi đó Y sẽ mask task #6767 là "Incomplete" và assign cho X để X phân tích thêm.

*Closed*

Done. đóng task.

*Rejected*

Task sai. đóng lại.

*Pending*

Treo task, tạm thời chưa làm.

Có thể đẩy lùi task sang sprint sau nhưng không đóng task.

*Reopen*

Mở lại 1 task/issue đã đóng.

Ví dụ: Developer Y fixed xong lỗi #7070 và Tester X đã closed lỗi đó. Tuy nhiên sau đó Tester X phát hiện lỗi này chưa được fix hẳn. Khi đó Tester X reopen lại lỗi #7070.

*Verified*

Issue/lỗi đã được verified bởi tester X sau khi tiếp nhận báo cáo lỗi từ

phía khách hàng.

*Invalid*

Issue/lỗi sai. Failed alert. Close.

*Wontfix*

Không phải làm. Lý do "wontfix" có thể là: báo cáo sai, chưa cần thiết

phải làm/fix trong sprint hiện tại, tuy là lỗi nhưng có workaround nên chấp

nhận được, hoặc độ ưu tiên/cần thiết của task là thấp

*Duplicated*

Task bị trùng lặp với một task khác. Close.

*Closed*

Done, đóng task.

Chú ý:

Đây là những status cơ bản của một issue/ticket/bug.

Có thể đơn giản hoá vòng đời của task với các bộ status như sau:

1. New, In Progress, Resolved, Closed (Backlog.jp default status)

2. TODO, DOING, DONE (Basic Kanban)

3. TODO, DOING, VERIFYING, DONE (thêm Verifying: Kiểm tra)

Tham khảo:

1. A life cycle of a bug:

http://www.bugzilla.org/docs/3.0/html/lifecycle.html

2. Design a workflow with Redmine:

<a href="http://www.redmine.org/projects/redmine/wiki/RedmineIssueTrackingSetup" rel="nofollow">www.redmine.org/projects/redmine/wiki/RedmineIssueTrackin...</a>

2017/03/13

Tuckman's stages of group development

Các giai đoạn phát triển team:

1. Forming: Thành lập (mới, hay thay đổi)

2. Storming: Trao đổi, tranh luận

3. Norming: Ổn định

4. Performing: Làm ra kết quả

Tình huống:

1. Team mới thành lập

2. Team có thành viên mới join

2017/02/16

How to write daily reports / Viết báo cáo ngày thế nào

How to write daily report

(dành cho IT staffs, developers)

Chú ý chung

Viết report hàng ngày, vào buổi chiều tối trước đi khi về

Viết thật ngắn

Nếu đề cập tới issue: ghi issue ID (Jira, backlog.jp...)

Nội dung daily report:

Ngày hôm nay đã làm gì?

Ngày mai sẽ làm gì

Có vấn đề gì, khó khăn gì cản trở công việc không?

Các chú ý khác

- Tập hợp report ở một nơi

- Dễ tìm

- Dễ đọc theo từng người

- Dễ đọc cho cả nhóm

- Vừa nhìn được tổng thể

- Dễ so sánh (tiến độ, issue) của lần viết trước và sau

Ai đọc report?

- Thành viên dự án

- Những người liên quan đến dự án

- Sếp, sếp của sếp

- Khách hàng

Viết report cho ai?

- Cho mình

- Cho tất cả những người liên quan

Tham khảo

Cách thực hiện Daily Scrum: https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/scrum/daily-scrum

2017/02/10

Management by objectives (MBO): Quản lý theo mục tiêu

Management by objectives (MBO): Quản lý theo mục tiêu

- Tập trung vào mục tiêu

- Dựa trên lượng tài nguyên có sẵn

- Để nhân viên hiểu rõ mục tiêu mà tổ chức, cá nhân họ cần đạt được

- Đánh giá nhân viên, tổ chức

- Các bước thực hiện

- Đặt mục tiêu

- Lập kế hoạch hành động

- Theo dõi

- Đánh giá hiệu quả

MBO cho ai?

- Nhân viên

- Sếp

- Nhóm

- Công ty

Viết MBO thế nào?

- SMART (Specific, Measurable, Agreed/Achievable/Attainable, Realistic/Responsible/Receivablem, Time-bound)

- Rõ ràng

- Càng số hoá càng tốt

Thời gian đánh giá MBO

- 3, 6, 12 tháng 1 lần,

- Có thể lấy các mốc review nhân viên, nhóm, phòng, công ty theo kỳ, quý, năm

MBO và KPI

- Liên quan mật thiết

MBO và BSC (Balanced Scorecard)

- Liên quan mật thiết

Cách lên MBO

- Bottom up: Từ cá nhân, tới team, phòng, ban, công ty

- Top-down: Từ chiến lược, mục tiêu công ty tới phòng, ban, team, và cuối cùng là từng cá nhân

Giải thích

Management by objectives (MBO) is a process of defining objectives within an organization /so that management and employees agree to the objectives and understand what they need to do in the organization in order to achieve them.

The term "management by objectives" was/first popularized by Peter Drucker in his 1954/ book 'The Practice of Management'.[1]

The essence of MBO is participative goal setting, choosing course of actions and decision making. An important part of the MBO is the measurement and the comparison of the employee's actual performance with the standards set. Ideally, when employees themselves have been involved with the goal setting and choosing the course of action to be followed by them, they are more likely to fulfill their responsibilities.

According to George S. Odiorne, the system of management by objectives can be described as a process whereby the/superior and subordinate jointly identify its common goals/, define each individual's major areas of responsibility in terms of the results expected of him, and use these measures as guides for operating the unit and assessing the contribution of each of its members.[2]

Các bước thực hiện

Setting Objectives Goal-setting or objective setting is a multistage process. It starts with the examining of the current state of affaires, level of efficiency, threats, and opportunities. Then the key result areas are identified, such as product markets, improved services, lowered costs, work simplification, employee motivation, profitability innovation and social responsibility. The performance of these areas is critical for organization in the sense that failure in these areas may result in failure of the organization. And this is why they are known as "key" result areas. Peter says, objectives are important in every area where performance and results directly affect the survival and prosperity of business.

Developing Action Plans

Set objectives must be translated into action plans. It requires assignment of specific responsibilities to different departments, division, and individuals. It also requires allocation of necessary resources needed to perform the assigned responsibilities. Time dimensions are also to be decided in order that targets are reached without any unwarranted delays.

Periodic Review or Monitoring The Progress

After setting objectives and developing action plans, it is necessary to establish a proper a view to regularly keeping the activities. He progress is monitored without day path leading to the ultimate objective. It is ensured that the deviations found, if any, are thoroughly discussed and immediate corrective actions are taken to set them right on the course. Such a regular monitoring and periodic review not only provide feedback which is essential for completion of work in time. But also motivates the managers accountable for performance. Periodic review and monitoring are done at departmental level generally.

Performance appraisal

This is the last phase of MBO program that evaluates performance annually. The annual review or appraisal is comprehensive and is done at the organization level. The actual annual results are evaluated against the set objectives. Such assessment is also used for determining targets for next year, for modification in standards (goals0 if needed, and for taking corrective actions in order to avoid deviations form predetermined objectives.

cf. https://www.flickr.com/photos/vuhung/7744821596

2017/01/26

Apache Voting Processes

Quy trình vote của Apache

0. Lazy vote

Không cần mất thời gian, chỉ vote "đồng ý", "phản đối" hay "phiếu trắng"

Lấy ý kiến, sự đồng thuận từ rất nhiều người (cả team) trong thời gian ngắn

1. Các tuỳ chọn vote cơ bản

+1: Đồng ý

-1: Phản đối

0: Không có ý kiến (phiếu trắng)

0.x: Không/ít dùng (hơi hơi phản đối, hơi hơi đồng ý...)

2. Các tuỳ chọn khác

+0: 'I don't feel strongly about it, but I'm okay with this.'

-0: 'I won't get in the way, but I'd rather we didn't do this.'

-0.5: 'I don't like this idea, but I can't find any rational justification for my feelings.'

++1: 'Wow! I like this! Let's do it!'

-0.9: 'I really don't like this, but I'm not going to stand in the way if everyone else wants to go ahead with it.'

+0.9: 'This is a cool idea and i like it, but I don't have time/the skills necessary to help out.'

3. Lợi ích

- Tốn ít thời gian

- Thích hợp với remote team

- Phù hợp với các nhóm kỹ thuật

4. Quy trình vote của Apache thích hợp ở đâu?

- Dùng lúc nào cũng được

- Vote nhanh

- Hay vote chậm

5. Tham khảo

http://apache.org/foundation/voting.html

2017/01/20

Running a Retrospective Meeting

Overview/Giới thiệu

Cuộc họp retrospective là cuộc họp quan trọng nhất trong. Nó quyết định sự thành công và độ ổn định lâu dài của nhóm Scrum. Việc khung làm việc của Scrum không định nghĩa rõ về cuộc họp này tạo sự sáng tạo và đặc thù riêng theo từng nhóm.

Tuy vậy, việc thể hiện những giá trị cốt lõi của Scrum trong cuộc họp này – minh bạch, thích nghi và cải tiến liên tục – không phải là điều dễ làm.

KPT

KPT là một cách làm retrospective theo kiểu Nhật.

"K" = Keep là những việc tốt nên keep (duy trì) trong thời gian tiếp theo.
"P" = Problem, là những tồn tại (việc xấu) trong thời gian vừa qua cần được giải quyết.
"T" = Try, là những việc cần thử nghiệm về sau này.
KPT tương ứng với giai đoạn "C" (check) trong mô hình PDCA (Plan-Do-Check-Action)

So sánh KPT với các phương pháp chạy một cuộc họp Retrospective, ta sẽ thấy các điểm chung.

Mô hình PDCA chính là sự cải tiến liên tục. Tương tự như thế, khi Retrospective – cuộc họp cuối của một sprint – kết thúc, cũng là lúc một sprint mới bắt đầu với kế hoạch mới, hành động mới.

Starfish Model/Mô hình Sao biển

Theo cách này, bảng trắng được chia thành các múi, giống như Sao biển với các ô tương ứng

start doing: Bắt đầu làm cái này
stop doing: Dừng không làm cái này nữa
keep doing,
more of,
less of

Team Radar

Không dùng. Đây là cách cho điểm từ 1 đến 10 các tiêu chí cần đánh giá. Có lẽ cách làm này phức tạp nhưng "pick brain" được team member và cách thể hiện khá nghệ thuật một cách khoa học. Cách làm Team Radar có thể xem thêm trong cuốn "Agile Retrospectives: Making Good Teams Great".

Conclusions/Kết luận

Có nhiều cách làm Retrospective. Một trong những mục đích cuối cùng của Retrospective là để nhóm nhìn lại những điểm tốt xấu đã làm trong nhịp trước, tạo tiền đề làm bàn đạp cho việc Kaizen của (những) sprint tiếp theo.

Chúng tôi lựa chọn một biến thể của KPT để thực hiện Retospective. Lý do của sự lựa chọn khá đơn giản: Nó được thực hiện từ nhiều năm nay như một thứ văn hóa ăn và máu của của Nhật.

References/Tham khảo

Đăng lại từ http://labs.septeni-technology.jp/offshore/running-a-retrospective-meeting/

2017/01/06

Agile/Scrum/Kanban/Lean Learning Resources (in Vietnamese)

Một số nguồn học Agile/Scrum/Kanban/Lean, quản lý dự án Công nghệ Thông tin:

Kanban cơ bản và nâng cao: http://www.slideshare.net/vuhung16plus/basic-kanban

Scrum guide (Vietnamese) http://www.scrumguides.org/download.html

(Scrum) Nexus Guide: https://www.scrum.org/Portals/0/NexusGuideTranslations/NexusGuide-v1.1%20-%20Vietnamese%20nfv3.pdf

Agile Y https://www.goodreads.com/book/show/33629389-agile-y

Cẩm nang Agile http://hocvienagile.com/cam-nang-scrum/

Getting Value out of Agile Retrospectives - Vietnamese: https://www.facebook.com/gettingvalueoutofagileretrospectivesVN/

Anti-patterns in IT project management: http://www.slideshare.net/vuhung16plus/anti-patterns-in-it-project-management

Workshop: Software Project Management with Jira: http://www.slideshare.net/vuhung16plus/nguyen-vu-hung-software-project-management-with-jira-agile

Beyond & Insights of Agile Adoption: Mindset & Practices: http://www.slideshare.net/vuhung16plus/nguyen-vu-hung-beyond-agile-practices-and-mindset-agile-tour-vietnam-hanoi-2014

A Casestudy at Septeni Technology: Being Agile in a Cross-Cultural Environment: http://www.slideshare.net/vuhung16plus/being-agile-in-a-cross-cultural-environment-xp-day-2015-vietnam-nguyen-vu-hung

Beyond Project Management: http://www.slideshare.net/vuhung16plus/beyond-project-management-nguyen-vu-hung-201405-duy-tan-geek

2017/01/05

TiDD: No Ticket, No Commit

TiDD là gì?

Ticket-Driven Development (Phát triển hướng ticket).

Ai phát triển TiDD

Một bác Nhật xây dựng và đặt tên cách quản lý dựa trên ticket, lấy ticket làm trung tâm là TiDD.

Khởi nguồn của TiDD

Tác giả của TiDD dùng Redmine, là task management tool để phát triển dự án phần mềm.

"No Ticket, No Commit"

Đây là nguyên tắc cơ bản của TiDD.
Phải có ticket trước thì mới commit.
Một commit phải tương ứng với một ticket nào đó.
Ticket này là yêu cầu công việc, là lý do mà một developers commit mã nguồn của anh ta.

Vì sao cần "No Ticket, No Commit"

Để biết vì sao, ta làm cái gì.
Để biết DoD (Definition of Done) ra sao
Để mọi người hiểu được công việc rõ ràng hơn (không chỉ developers)

Có ticket nào không tương ứng với commit?

Có, những task không liên quan đến mã nguồn như hỗ trợ khách hàng, tìm hiểu.
Không. Nếu hiểu "commit" rộng hơn nghĩa "commit mã nguồn" và đối tượng của việc commit là "thay đổi một cái gì đó của hệ thống".
Hiểu rộng hơn, "cái gì đó" ở đây là "configuration" (như trong CM: Configuration Management".

"Cấu hình" là gì?

Cấu hình (Configuration) bao gồm mã nguồn, tài liệu, cấu hình hệ thống, máy chủ, server...
Việc chỉnh sửa cấu hình là việc của những người liên quan đến dự án.
Việc chỉnh sửa mã nguồn (một loại cấu hình) là việc chính của developers.
Việc chỉnh sửa các cấu hình khác thuộc về thành viên dự án, ví dụ: Chỉnh sửa file ảnh, chỉnh sửa tài liệu hướng dẫn sử dụng, sử dụng tài liệu thiết kế hệ thống.

Quản lý cấu hình thế nào?

Một cách lý tưởng, mọi thứ (cấu hình) được quản lý trong một hệ thống có hỗ trợ version (Version Control System: VCS).
SCCS (Source code Control System) là công cụ quản lý mã nguồn.

Một số biểu hiện (người/cách làm) không tuân theo TiDD

Developers tự nhiên commit, không rõ lý do,
Comment trong git trống không,
Developers hotfix mà không hiểu vì sao ,
Thay đổi của hệ thống không được theo dõi (tracking),
Thông tin về quản lý hệ thống/phần mềm không thông suốt,
Release Note không đủ, rõ ràng, phải làm bằng tay.

Quan điểm về TiDD

Việc quản lý dự án lấy ticket làm trung tâm.
Việc phân chia công việc và quản lý tiến độ dựa trên ticket.
Không có ticket thì cấm commit.

Quy định trong TiDD

*No Ticket, No Commit

Một số loại tickets

Bugs
Yêu cầu thay đổi
Phát triển chức năng mới
Phân tích tính khả thi của công nghệ mới
Tạo tài liệu thiết kế
Hãy release vào ngày 2017/01/01 với 30 yêu cầu có ticket ID như sau

TiDD đem lại điều tốt lành gì?

Ai, bao giờ, làm gì: đều track được từ ticket. Qua đó communication thông suốt hơn,
Việc quản lý thay đổi của nội dung/yêu cầu công việc dễ dàng hơn (chỉ cần thay đổi ticket tương ứng),
Release dễ hơn,
Test dễ hơn (dựa trên ticket),
Workflow của dự án tuân theo workflow của ticket, dễ nhìn hơn.

Cần gì để thực hiện TiDD

(Bắt buộc) Source code management system như git, subversion,
(Bắt buộc) Ticket managment system như redmine, backlog, Jira...
Wiki hay một hệ thống quản lý văn bản hỗ trợ versioning,
Hệ thống versioning khác để quản lý CM (tài liệu...)

Tham khảo:

https://www.flickr.com/photos/vuhung/7508088100

https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%81%E3%82%B1%E3%83%83%E3%83%88%E9%A7%86%E5%8B%95%E9%96%8B%E7%99%BA

http://forza.cocolog-nifty.com/blog/2011/09/no-ticket-no-co.html

2016/12/31

Học chủ động: Quá sức với người Việt không?

Phát biểu: Người học cần chủ động

Người học: Chúng tôi chưa/không biết cách tự học!

Người dạy: Chúng tôi sẽ dạy cách tự học trước khi học

Funix: Đừng dạy nữa, mà chỉ hướng dẫn thôi

Người học: Nếu tôi biết cách tự học thì tôi cần phải bỏ tiền, đến trường không?

Cá nhân mình nghĩ: Tự học phương pháp tự học là quan trọng nhất :slight_smile: Mâu thuẫn chưa.

Quan sát người Việt với việc tự học, mình quan sát và thấy học chủ động (active learning) chỉ thích hợp với một số rất ít người Việt.

Điều đáng buồn là những người chủ động học được thì họ không cần nhiều hướng dẫn, bản thân họ "giỏi" (trong việc (tự) học) sẵn rồi.

Triết lý giáo dục này liệu có áp dụng cho 80% lượng sinh viên, người học còn lại không?

Với 80% đó liệu cách giáo dục hiệu quả lại là dạy thụ động à.

Nghe có vẻ không đúng lắm.

2016/12/14

Lê Thẩm Dương nhận định về nhân sự Việt

Cần cù nhưng dễ thoả mã
Thông minh nhưng đối phó
Khéo léo nhưng nửa vời
Tụ tập nhưng không đoàn kết
Xởi lởi nhưng không bền
Đoàn kết chỉ khi khó khăn
Đố kỵ khi thành công

登録: 投稿 (Atom)